BAT之外，誰會成爲中國互聯網的第二梯隊？

liuzongyang

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　　2014年絕對是(shì)整個互聯網行業裂變的一年，從範圍看，BAT再上一個量級至千億美圓級别，而京東、唯品會、360則将第二梯隊拉升至百億美金級别;從行業看，O2O勢不可擋，互聯網金融/醫療/教育等逐步火(huǒ)熱，傳統行業以一種預想不到的速度擁抱互聯網。萬達、海爾、蘇甯這些傳統企業互聯網化，百度、騰訊、阿裏這些互聯網企業PE/VC化，似乎唯恐一不當心就會被落下，由于誰都明白，新經濟的關鍵詞是(shì)：風口(互聯網)和生态(赢家通吃)。那麽問題來了，誰能突破BAT壟斷的互聯網生态格局，成爲第四極?

　　突破BAT壟斷，首先要了解BAT所處的位置。固然BAT的邊境在不時蔓延，但(dàn)主要仍是(shì)在一個互聯網維度内的競争關系，分别處置用戶的溝通(T)、購物(A)、長尾(B)三方面線(xiàn)上需求，并以遊戲(T)、廣告(B/A)等伎倆變現(xiàn)，那麽如何突破呢?目前行業内尋求突破的途徑爲無非四種：

　　1，死磕BAT：線(xiàn)上爲主，入侵BAT範疇并追求分得一杯羹

　　2，激戰O2O：鏈接線(xiàn)下，與BAT同維度但(dàn)不同範疇

　　3，重整旗鼓：重建生态，跳(tiào)出BAT競争的維度

　　4，規劃未來：面向未來，但(dàn)充溢變數

　　而這四種方式在比特距離(lí)上離(lí)BAT中心範疇逐級變遠，但(dàn)由于BAT邊境早已蔓延到任何中央，所以與BAT難免瓜葛。下面筆者嘗試清點下這四條途徑的代表公司。

　　死磕BAT：360、京東

　　總有一種力氣讓我們淚流滿面，比如死磕BAT，而360和京東絕對是(shì)這其中的代表。

　　京東成立于2004年，以3C起家，順應電子商務大潮，逐步擴展SKU，成爲一家綜合性B2C電商。而這10年也是(shì)京東戰略性虧損的10年，京東先後融資6次近30億美金，不時夯實其IT、物流，步入2010年後，在B2C電商逐步成爲To C電商主流的狀況下，京東曾經隐隐讓阿裏感遭到了壓力，阿裏經過淘寶倒流、重組天貓、招商賣家、菜鳥計劃，以至激進的雙11等一列措施捍衛其電商帝國的版圖。

　　但(dàn)京東仰仗自營B2C的質量保證以及先發的物流優勢，構成了良好的用戶口碑，阿裏電商帝國的版圖已然被翻開了缺口。而依據艾瑞數據統計，截止2014年第二季度，京東B2C市場份額抵達了21.2%，雖落後于天貓的57.3%，但(dàn)實屬不易。5月22日，京東更是(shì)勝利登陸納斯達克，截止目前市值340億美金，國内互聯網企業僅次于BAT。而往常，京東曾經觸及O2O、金融等範疇，這标志着京東在物流、現(xiàn)金流、數據信息流等範疇曾經抵達一定範圍，具備拓展邊境的可能性。

　　相(xiàng)較京東死磕阿裏，360死磕的則是(shì)騰訊與百度。360成立于2006年，起家于桌面安全軟件，但(dàn)随着360免費(fèi)戰略推翻殺毒市場後，其觸角逐步深化互聯網腹地，直接招緻了2010年的3Q大戰與2013年的3B大戰。騰訊與360本沒有交集，但(dàn)360龐大的客戶端裝機動搖了騰訊的根基——即遊戲及增值效勞之下的社交網絡鏈條。一旦鏈條突破，那麽騰訊帝國也将傾塌，于是(shì)二者盤繞“社交”與“安全”這兩個剛需輪番“綁架”用戶，由于當時行動對騰訊的壟斷頗有微詞，于是(shì)360赢得了更多同情，并借3Q大戰一戰成名，完成了軟件公司向互聯網公司的轉型，來年便順利登錄納斯達克，當然3Q大戰也不測促成了騰訊的開放(fàng)。

　　相(xiàng)比3Q大戰，3B大戰中360與百度則是(shì)赤裸裸的業務抵觸，360推出密謀已久的搜索，光腳不怕穿鞋的的，直搗百度搜索被人诟病的醫療廣告軟肋，當然這背後是(shì)360網址導航的增長乏力。但(dàn)由于搜索作爲一種慣性很強的互聯網工具，360的滲透十分有限，其搜索的市場份額不時徘徊在20%左右，反而促成了百度所謂的“狼性”以及這一年多在移動端的突飛猛進。回望3Q及3B大戰，360以應戰者的姿勢，精确抓住了騰訊及百度的軟肋，PC端借“安全衛士+閱讀器+搜索”、移動端借“手機衛士+手機助手”的方式在遊戲及網絡廣告市場都分得了一杯羹。

　　激戰O2O：美團/點評、攜程

　　固然BAT的邊境在不時蔓延，但(dàn)其中心業務依然是(shì)在線(xiàn)上的。而這幾年移動互聯網的展開促使O2O市場迸發，以美團/點評爲代表的本地生活效勞O2O，以攜程/去(qù)哪兒爲代表的在線(xiàn)旅遊O2O，都被以爲是(shì)兩個億萬級别的市場，中國健壯生長的中産階級讓這一切來得迅猛且自然。梁建章之攜程、張濤之點評也不止一次表示希望成爲BAT之外的第四極。

　　目前去(qù)哪兒基本上被百度鎖定了，美團與點評也取得了阿裏與騰訊的投資，隻需攜程尚未與BAT資本聯姻。但(dàn)美團、點評、攜程則是(shì)獨立運營态度最明白的，且三位開創人也毫不掩飾其野心。接下來談談如何了解美團/點評、攜程/去(qù)哪兒這兩種截然不同的O2O?其實能夠簡單的以消費(fèi)的物理距離(lí)的遠近劃分，美團/點評是(shì)本地的、低消費(fèi)高頻(pín)次的，攜程/去(qù)哪兒是(shì)外地的、高消費(fèi)低頻(pín)次的，當然酒店預訂、打車等範疇曾經在含糊二者的界線(xiàn)，不過這麽簡單劃分便當了解。

　　美團/點評是(shì)本地生活效勞O2O範疇的王者。二者起家稍有不同，美團起步于團購，點評起步于優惠券。經過市場考證，團購比優惠券更合适消費(fèi)者喜好，所以點評2010年也開端涉團購業務，固然其官方稱基于點評信息的優惠券效勞仍是(shì)中心業務，以至是(shì)利潤大頭，但(dàn)理想是(shì)團購業務才是(shì)現(xiàn)金牛。團購展開初期，其被诟病爲隻是(shì)一種營銷方式，而非商業方式，但(dàn)這是(shì)針對Groupon而言，美團與點評基本上将團購這個業務做到了本地化，即團購向本地生活效勞範疇的轉型。

　　爲什麽BAT巨頭沒有在O2O範疇樹(shù)立優勢，很大水平上就是(shì)由于O2O需求做大量To B的髒活累活，不同于BAT業務做好線(xiàn)上然後push給C端這麽簡單，美團和點評的O2O業務需求先在線(xiàn)下做好B端，再在線(xiàn)上做好C端，況且O2O火(huǒ)爆之前線(xiàn)上紅利尚未被發掘殆盡，BAT無暇顧及錯失了機遇，隻能祭起收購大旗。

　　回到美團與點評，二者起家不同，借O2O雄起，但(dàn)未來的展開方向逐步看出差别。美團以團購平台爲本發力垂直業務，例如電影、酒店、外賣，而且寄希望打通垂直行業的上下遊，将每個細分範疇做通透。點評則是(shì)打造開方平台，以積聚的用戶點評數據爲中心，尊重消費(fèi)方式(預訂、團購、優惠券)差别化，并樹(shù)立以此爲基礎的平台型公司。截止目前，兩家公司估值都接近50億美圓，且都有希望于今年上市。

　　不同于百度化嚴重的去(qù)哪兒，攜程依然堅持着獨立運營，除梁建章外攜程四君子逐步淡出，但(dàn)梁依然有将攜程打構成第四極的野心。旅遊市場也是(shì)一個萬億級别的市場，其涵蓋酒店、機票(piào)、門票(piào)、租車、休閑文娛等多個客單價極高的垂直範疇。目前攜程在機票(piào)及酒店預訂範疇占領搶先位置，依據艾瑞今年的報告顯現(xiàn)，攜程占領在線(xiàn)旅遊OTA市場51%的市場份額，第二名藝龍不到10%，當然排名不包括去(qù)哪兒。

　　但(dàn)不同于美團等本地生活效勞，攜程的客單價固然很高，但(dàn)受限于旅遊出行的低頻(pín)率以及價錢敏理性，攜程的用戶忠實度與美團等産品比并不算高，而且旅遊行業鏈條極長，攜程龐大的市場份額的前提是(shì)在線(xiàn)旅遊市場在整個旅遊行業的份額十分之小。于是(shì)擺在攜程面前的問題是(shì)，怎樣穩定整個行業鏈條的穩定性、以及堅持用戶粘性。

　　攜程選擇了并購。攜程先後投資三大經濟型酒店、途家、快捷酒店管家，并投資了出行相(xiàng)關的易到用車、一嗨租車，以至有其入股美團、點評的風聞。不難看出，攜程既想買下整個賽道，還想用戶天天在上面跑。截止目前，攜程市值75億美金，但(dàn)美國在線(xiàn)旅遊巨頭Priceline的市值是(shì)近600億美金。

　　重整旗鼓：小米、樂視

　　就像毛主席提出的第三世界，所謂重整旗鼓就是(shì)自建一個生态自己玩(wán)。當然，這難度極大，既需求強大的人力、财力支持，還需求自身就具備至少一個用戶認可度高的産品，并借此構建生态鏈條完成閉環。而小米和樂視是(shì)這其中的重要玩(wán)家。

　　先談談小米，2011年在798發布小米手機時，雷軍提出了"米聊+小米手機+MIUI"的三級戰略，分别對應軟件、硬件、操作系統，并喊出了“硬件不賺錢”的口号。“硬件不賺錢”表面雷軍很早就領悟到應用互聯網增值效勞賺錢的謬誤，那麽“三級戰略”則表面雷軍明白互聯網增值效勞範圍化盈利一定要開辟新的處女地——即另建生态。截止今年第二季度，小米手機的出貨量躍居全國第二，僅次于三星，且差距缺乏2%。

　　但(dàn)小米面臨的危機同樣不小，不隻小米手機所在的市場已然紅海，小米手機的互聯網玩(wán)法也成紅海了。小米針對目前存在問題的處置之道有三：一是(shì)擴展小米硬件的範圍，進軍電視、平闆、路由器等範疇，拓展生态邊境;二是(shì)進軍海外市場，堅持産品出貨量的持續增長;三是(shì)優化軟件層面，推出小米生活、黃葉等離(lí)錢更近的效勞。小米自創建伊始，先後融資四次，最近傳言小米行将第五次融資，估值400億美金，這個數字想想也是(shì)醉的不輕，但(dàn)小米及小米所創建的互聯網玩(wán)法已然深化影響了中國互聯網行業。

　　相(xiàng)比小米，樂視入局更早，玩(wán)法更突進。賈躍亭多次強調樂視生态是(shì)“平台+内容+終端+應用”，其中内容是(shì)毫無疑問的中心。從2004年初成立始囤積版權，到近年成立樂視影業規劃上遊，到推出硬件産品等承載内容的渠道。樂視網不隻率先在虧損遍地的視頻(pín)範疇完成了盈利，還更早搶占了客廳市場。

　　回想樂視的10年，賈躍亭的前瞻性值得稱道，樂視初期其實是(shì)一個To B的企業，其利潤大多來自于版權分銷，而樂視網站更像一個面向C端的臉面，随着樂視電視、樂視影業的先後規劃，樂視的内容才真正走向C端，這時分的樂視才像一個大衆消費(fèi)的互聯網企業。

　　不出不測，賈躍亭将在兩方面拓展樂視生态的範圍，一方面繼續在内容消費(fèi)上下功夫，樂視影業。花兒影視隻是(shì)開端，置信樂視會開端發力規劃綜藝、選秀、音樂現(xiàn)場等内容，夯實樂視内容的厚度;另一方面繼續發力硬件消費(fèi)，用于承載其内容，除了樂視電視，包括線(xiàn)下影院、汽車等終端可能會看到樂視身影，這個角度看，樂視和萬達異曲同工啊。不過樂視往常急需厘清其自身牌照等政策性問題，以及其開創人神秘的政商關系。截止目前，國内上市的樂視網折價美圓市值45億美金，而優酷土豆才31億美金，高低立判。

　　規劃未來：百度?

　　百度不是(shì)在BAT當中麽?但(dàn)不少人以爲隻需AT，B曾經滑出第一陣營，被抨擊的無非是(shì)其遲緩的移動規劃、備受诟病的商業方式、To C産品的匮乏，以及糟糕的股價(BAT中唯有百度市值未上千億美金)。但(dàn)假如你從技術自身看，百度似乎才是(shì)代表未來的那個，暫且抛開這其中公共傳播企圖，這一年百度規劃未來的努力與所展示的實力還是(shì)值得等候的。

　　這一年百度挖來吳恩達，在矽谷等地成立研讨院、實驗室;推出大數據引擎;進軍智能硬件範疇等，面向未來，百度曾經提早規劃大數據、雲計算、人工智能、深度學習、物聯網等範疇，面向當下，14款過億App與加快節拍的To C産品發布進度則是(shì)證明。但(dàn)是(shì)百度的危機依然不可輕視，前文提到的種種前沿技術固然立足未來，但(dàn)尚未産品落地，尚未商業化，這種探求的價值幾何有待考證。而增值發力的搜索廣告市場以及碎片化的移動廣告市場才是(shì)百度當下面對的困境。目前，百度市值780億美金，阿裏市值2360億美金，騰訊1425億美金(港股)。

　　結尾：邊境含糊下的互聯網混戰

　　360、京東、美團、點評、攜程、小米、樂視，這7家互聯網公司，不論從哪個維度動身，其究竟目的是(shì)構建以其中心業務爲中心的平台和生态系統。互聯網的開放(fàng)特性使得一切玩(wán)家不可能做到孤立競争，邊境的含糊使得這是(shì)一場允許存在聯盟的混戰，不論是(shì)死磕BAT的京東還是(shì)自建生态的小米，其競争環境的難易水平是(shì)相(xiàng)似，這是(shì)一個動态均衡的過程。同樣的，規劃未來或者立足當下都面臨着風險與收益的權衡。我們有理由置信，360、京東、美團、點評、攜程、小米、樂視這7家公司不論誰成爲最後的第四極，都将在中國互聯網史上留下重要的一筆。

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